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海尔:互联网思维下的集团品牌探索

2017-11-28 13:19 来源:www.ejingxi.com 作者:靖西旅游资讯

最近一段时间,从宣布不投杂志硬广、仅做杂志软文和新媒体投放到传闻裁员万人,海尔站在了话题新闻的风口浪尖。事实上,海尔在品牌营销、员工管理等一系列的转变并非突然,从2012年12月海尔正式发布集团网络化战略、全面推动互联网变革可以嗅到端倪。

此次变革,是海尔的一次战略思想、运营架构、管理模式的全部变革;绝不是我们所想象的,投资一些新的智能产品、做一些数字的传播平台、设立几个应对数字的新部门而已。

然而,海尔在这场互联网思维变革中负责海尔集团品牌的海尔品牌总监范建斌从2013年入职海尔这一年来一直在面对两大挑战:第一:如何把控扁平化后的品牌营销各自为政的局面,让成千上万种内部声音同归一道?第二:如何完成“海尔”主品牌形象的互联网变身?

(以上数据及名词,参考《海尔的变革:消灭中层》(福布斯杂志)、《海尔互联网变革》(腾讯科技),及《成功营销》记者康迪采访,综合整理)

问题一:如何把控扁平化后的品牌营销各自为政?

举一个例子,我们就知道部门架构扁平化后的品牌有多难管理。海尔的微博账号有几百个,包括海尔官微、海尔洗衣机、海尔冰箱、海尔北京、海尔上海、海尔青岛,甚至有区域与产品交叉的细分账号。这种现象同时存在于微信及其他社会化媒体账号。

再如:由于海尔企业内部架构正在“小微化”,营销策划、费用、招标及效果监测决策权交给每个“小微企业”中;那么集团品牌部门如何面对这种单元营销项目招标、项目发声等各自为政、“一盘散沙”的状态?

“其实就是回到最初的课题——互联网思维的品牌该怎么管理的问题。传统的品牌管理就是上面制定策略后逐级下发拆分,在计划经济下这种招数很管用;但是在自主权下放的互联网思维“小微”单元中,一管到底的思路根本无法执行与控制。”范建斌表示。所以,“不能控制,只能开放、监控”。

解决方案一:宪法

范建斌摸索出的第一个准则:“我不可能硬性管理,但是我必须制定宪法。”面对社交媒体的挑战,海尔的选择是通过内部的文化交互平台,与员工共同确立“社交媒体公约”,以这种民主化的交互的方式,企业和员工就社交媒体平台上的“说什么、不说什么、怎么说”达成一致。

借由“海尔文化交互平台”,海尔与自己的员工就每一个人面对社交媒体的态度、立场和可行的准则进行了深入而广泛的讨论,个性展扬、言论底线、账号管理等等,都是探求海尔人共同观点的话题。于是就有了以海尔人的名义共同遵守的共同观点。针对指定“公约”过程中所出现的不同意见和想法,海尔甚至专门聘请外部的意见领袖和专家,对这些观点和意见进行再次整理,并和员工针对整理出来的内容,进行再次的交互——其实在这整个过程里,就是促使员工去思考,如何合理化使用社交媒体的过程。

解决方案二:开放平台

在第二个例子中,他的解决方案是:建立一个内部线上平台“海尔品牌公关资源交互平台”,一方面引入内部所有的小微团队传播交互节点(甲方);另一方面引入各个媒体资源、供应商等等(乙方),招标项目公开,一定权限的账号可以看一定范围内的所有项目内容、预算及投标情况;平台甚至建立了项目后的合作方评分系统,对乙方执行效果进行打分,供其他甲方参考。

在这个平台上可以实现:1、业务信息分享:内部部门之间动态可视、媒体合作方联系信息可视、上层领导还可总体监测;2、知识沉淀:采取的方案全部门共享,相互学习;3、“众包”价值:同部门报价比较、讨论区开放交流、乙方直接私信问询、分数式执行效果评价。

“放权”思路在此再次体现。当你认同了互联网思维下企业的创新源泉来源于底层,以及与客户直接交互的价值,那么就必须放权。体现在品牌部门也是如此。要考虑放权之后如何管理,那么基于互联网精神的开放平台就是一个自然的答案。

问题二:如何完成“海尔”大品牌的互联网变身?

你看过“玩坏海尔兄弟”的恶搞图片、听过相关传言吗?这曾是3月新浪微博热点话题榜上持续一周的爆点。这也是“大画海尔兄弟”项目的一个意料之外、差点失控的热潮。从某种程度也成为了“海尔”大品牌变身的风险提示。

不是变身 就是遗忘

关于这个项目,海尔品牌部一直在“悄悄”进行,但其实这将是海尔品牌形象“变身”的最显性标志。在2013年7月,海尔集团完成了品牌solgan及LOGO的调整,solgan从“一个世界,一个家”变为“你的生活智慧,我的智慧生活”,更有开放及包容性。但众所周知,海尔最显性的标识其实是“海尔兄弟”,因此关于它的调整一直非常谨慎。

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